METODOLOGIA E SISTEMA DE PRODUÇÃO E ANÁLISE DE INDICADORES DE RESULTADOS E IMPACTOS NO NEGÓCIO DE PROJETOS E PROGRAMAS DE P&D

Resumo: As abordagens conceituais, as metodologias e os sistemas de produção e análise de indicadores de resultados e impactos da P&D são múltiplos e diversos e, em grande medida, influenciados pelos objetivos a que almejam. De um lado, há considerável diferença entre as abordagens quanto à definição de benefícios, impacto ou retorno da P&D, dependendo de sua natureza institucional. Indicadores de medidas de impacto científico e tecnológico e do retorno social da P&D são tipicamente expressão dos objetivos de avaliação relacionados à pesquisa pública e à pesquisa acadêmica, ao passo que indicadores de aumento de produtividade, redução de custos, ganhos de qualidade, lançamentos de produtos e criação de novos mercados têm estado associados à mensuração dos impactos da P&D das empresas. Por outro lado, as diferenças entre os projetos quanto à etapa do ciclo de vida do projeto e à sua fase na cadeia de inovação também levam à definição de objetivos distintos de avaliação e, consequentemente, à produção de indicadores também diferentes. Por exemplo, metodologias de avaliação ex-ante (fase inicial dos projetos) tendem a não considerar aspectos críticos na avaliação ex-post e vice-versa. A literatura também reflete a pouca integração e diálogo entre essas abordagens. Uma visão holística da avaliação da P&D ainda é uma construção em andamento.

Essas mesmas características se aplicam às abordagens e metodologias desenvolvidas para avaliação de projetos de P&D no Sistema Elétrico Brasileiro (SEB). Algumas pesquisas, ferramentas e experimentos são focadas na avaliação ex-ante – avaliação e priorização de projetos na fase de planejamento (Neves, 2011, Massaguer et al. 2013, Quadros et al. 2014, Lopez e Almeida, 2014, Brittes et al. 2015), enquanto outras enfatizam a avaliação de resultados e impactos ex-post dos projetos (Inácio Jr. et al. 2015, Quadros e Mônaco 2016). Essas metodologias enfatizam a mitigação do risco regulatório e os requisitos de projetos de P&D do programa ANEEL, mas não são abrangentes o suficiente para considerar de maneira adequada os impactos da P&D para objetivos de negócios das empresas do SEB, seja em relação a crescimento, inovação, excelência operacional ou rentabilidade. Tampouco incluem de modo integrado indicadores para a gestão do portfolio de projetos de P&D na perspectiva do alinhamento estratégico aos objetivos e estratégia de negócios.

Importante acrescentar que a literatura internacional tem enfatizado a necessidade do envolvimento dos colaboradores em diferentes níveis hierárquicos e funções no processo de construção de indicadores de avaliação da P&d na empresa. Além de melhorar a comunicação, o alinhamento de comportamentos e prioridades no tocante à avaliação da P&D pode favorecer a coordenação entre a alta direção, os gerentes intermediários, as unidades que interagem com a função de P&D e os colaboradores (internos e externos) envolvidos com a gestão e/ou execução da P&D. Trata-se, antes de tudo, de um processo de negociação, de validação e de construção do consenso em torno de aspectos (métricas/indicadores) que poderão influenciar a competitividade da firma e o cotidiano desses profissionais. (Chiesa 2009, Schwartz et al. 2011, Henttonen, Ojanen e Puumalainen 2016).

Data de início: 2017-07-21
Prazo (meses): 30

Participantes:

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Pesquisador GLICIA VIEIRA DOS SANTOS
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